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傳播真正的戰場在框架里

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傳播真正的戰場在框架里
文：王智遠 | ID:Z201440
前幾天刷到一條短視頻 ， 華與華在講一個概念叫「元媒體」 。
大意是 ， 蜜雪冰城那首歌 ， 不喝蜜雪冰城的人也會唱 。 「愛干凈住漢庭」這句話 ， 不住漢庭的人也會說 。 當接收者變成發送者 ， 流量就不再是漏斗 ， 是循環 。
我聽完覺得有道理 ， 蜜雪冰城把門店的杯套、吸管、雪王人偶全部當成了免費的傳播觸點 ， 20 個雪王炸街可能比投一兩個億廣告還管用 。
我做公關傳播 ， 也給一些客戶做外腦；聽完這條視頻后 ， 一直在想一個問題：TOB產品、技術傳播 ， 身上有沒有類似的東西？
1應該是有的 。
我查了一下 Stripe 的情況：Stripe 是全球最大的在線支付基礎設施公司之一 ， 估值超過 600 億美金 。 這家公司幾乎不做傳統意義上的品牌廣告 。
它的傳播主要靠幾樣東西：技術文檔、開發者博客、年度開發者大會 ， 以及創始人 Patrick Collison 在公開場合的每一次發言 。
這些東西有一個共同特點：不花媒體采買的錢 ， 每一個都在持續向市場輸出信息 。
Spotify 也是一個典型 ， 每年 12 月 ， Spotify 給每個用戶生成一份年度聽歌報告 ， 叫 Spotify Wrapped ， 用戶自發截圖發到社交媒體 ， 幾乎刷屏所有平臺 。
當然 ， 這個國內目前也學會了 ， 每年年底我們都會看到一大堆幫我們總結自己行為的海報出現 。
Apple 做了類似的事 ， 「Shot on iPhone」這個項目 ， 蘋果把用戶拍的照片 。 直接拿來當戶外廣告素材；用戶拍照的那個瞬間 ， 他在用產品 ， 同時也在替品牌生產內容 。 攝像頭是產品功能 ， 也是傳播載體 。
華與華管這些叫「元媒體」 。
我想給一個更適用于 to B 場景的定義：如果明天把所有付費投放全部停掉 ， 你的品牌還剩多少傳播能力？剩下的那些 ， 就是你的元媒體 。
按這個標準去看 ， 會發現一個有意思的事情 。
很多TOB產品身上附著大量不花錢的傳播觸點 ， 技術博客、開發者文檔、開源項目的 README、API 的設計規范、SDK 的示例代碼、管理層在行業會議上的每一次演講 ， 這些都是元媒體 。
可大多數公關團隊不認為這些跟自己有關系 。
我跟幾個在大廠做公關的朋友聊過這件事 ， 技術博客歸技術團隊管 ， 產品文案歸產品經理管 ， 開發者關系歸 DevRel 管 ， 管理層的演講稿通常是 CEO 辦公室或者戰略部在寫 。
換句話說 ， 公關管「媒體」 ， 主要精力花在發稿、約采、盯輿情上面 。
這意味著什么呢？
一家公司最高頻、最日常、覆蓋專業受眾最精準的那些傳播觸點 ， 基本處于「沒有人從傳播的角度系統管理」的狀態 。
技術博客寫什么選題、用什么口徑 ， 取決于工程師個人的興趣；管理層在行業會議上講什么 ， 通常跟著當時的業務重點走；產品文檔的措辭風格 ， 各個團隊各有各的習慣 。 這些觸點各自為戰 ， 彼此之間沒有一根統一的線串著 。
我覺得 ， 這才是公關最大的一個盲區 。
在媒體關系之外 ， 還有一整片免費的、高頻的、精準觸達專業受眾的傳播陣地 ， 幾乎沒有被當作傳播資源來開發 。
Stripe 做對的那件事 ， 你去看它的技術文檔、開發者大會、Collison 接受的每一次采訪 ， 所有對外輸出的內容都在反復強化同一個信息：在線支付應該像水電一樣簡單 。
這些觸點是被一根線串起來了 ， 那根線是什么？
2很多人會說是品牌定位、品牌故事、價值主張 ， 這些詞都對 ， 也都太泛了 。 我換一個更具體的說法：那根線是一套評價標準 。
什么意思呢？
學經典 ， 準沒錯；Salesforce 早年做過一件事；2000 年前后 ， 企業軟件市場的主流形態是本地部署 。
甲骨文、SAP、Siebel 賣的 CRM 系統 ， 客戶要自己買服務器、裝軟件、養一個 IT 團隊來維護；大家對這套模式有各種不滿 ， 成本高、上線周期長 ， 抱怨很多 ， 可也沒有人給出一個清晰的替代方案 。
舊共識在松動 ， 新共識還沒成型 ， Marc Benioff 在這個窗口期做了一件事：他直接給了一個新的判斷標準 。
No Software；不要軟件 。 發布會上打出一個紅色的禁止標志 ， SOFTWARE 這個詞被一條斜線劃掉 ， 他到處演講 ， 反復講同一句話：企業不應該再買安裝在本地的軟件了 。
注意 ， 他在定義一個行業應該怎么做判斷的標準 。
這套標準一旦被市場接受 ， 所有企業在評估 CRM 系統的時候 ， 就會不自覺地問一句：這個東西要不要裝在自己服務器上？
這一問 ， Salesforce 就贏了 ， 因為在「要不要本地部署」這個坐標系里 ， Salesforce 天然站在正確的那一邊 ， 甲骨文和 SAP 天然需要解釋自己；競爭對手們并沒有輸在產品上 ， 它們輸在了評價標準上 。
再看兩個更近的：Figma 做了一件結構完全相同的事 。
設計工具品類 ， Adobe 統治了將近三十年 ， Photoshop、Illustrator、Sketch ， 評價標準一直是功能夠不夠強 ， Figma 出來之后 ， 重新劃了一條線 。
它定義了一個新的判斷框架：設計應該是一項團隊運動 。
Figma 品牌主張叫「Nothing Great Is Made Alone」 ， 偉大的作品從不是一個人完成的 。
它所有的產品設計、功能開發、對外傳播 ， 都在強化同一件事：設計流程應該讓產品經理、工程師、運營、甚至實習生都能參與進來 ， 在同一個文件里實時協作 。
當市場接受了「設計工具應該讓所有人協作」這個評價標準 ， Adobe 那套本地安裝、單人操作、文件來回傳的模式 ， 就天然處在需要解釋的位置上 。
Adobe 后來花了 200 億美金想收購 Figma ， 某種程度上就是在承認：評價標準已經變了 ， 我追不回來了 。
3再看一個更技術的：
數據領域過去有兩個基礎設施品類：數據湖和數據倉庫 。 數據湖便宜、靈活 ， 能存各種格式的原始數據 ， 可查詢性能差；數據倉庫快、結構化 ， 能跑復雜的分析查詢 ， 可成本高、彈性差 。
大多數企業同時維護兩套系統 ， 中間靠 ETL 管道搬數據 ， 痛苦且昂貴 。 Databricks 做了什么？它造了一個新詞：Lakehouse 。
湖加倉 ， 合二為一 。
這個詞一出來 ， 市場討論數據架構的方式就變了；過去的問題是「選湖還是選倉」 ， 現在變成了「你的架構是不是 Lakehouse」 。
Databricks 作為這個概念的發明者 ， 天然占據了討論的中心；Snowflake 作為最直接的競品 ， 后來也被迫在Lakehouse這個語境里回應 ， 解釋自己為什么也能做類似的事 。
Forrester 在 2024 年出了一份報告 ， 品類名稱直接用的就是「Data Lakehouses」 ， Databricks 排在 Leader 的位置 。
你看 ， 評價標準變了 ， 裁判的計分表變了 ， 比賽的結果自然就變了；這三家公司都沒有在產品層面跟對手比較 ， 他們做了同一件事：給市場一套新的評價標準 。
你可能會好奇了 ， 這跟公關有什么關系？
其實關系很大 。
大多數公關團隊每天做的事情 ， 概括起來就一個動作：把公司已經決定要說的信息 ， 通過媒體送到目標受眾面前；產品發了 ， 寫通稿；管理層有觀點 ， 安排專訪；出了輿情 ， 準備口徑 。
這些工作都在「分發」這個層面上 ， 分發解決信息到達的問題 ， 卻解決不了：市場用什么框架來理解你？
我跟不少媒介、公關負責人聊過 ， 經常聽到一種復盤困惑：信息確實送到了 ， 可媒體、分析師討論產品時 ， 用競品的語言、競品的分類方式、競品定義的賽道 。
所以 ， Salesforce、Figma、Databricks 的公關團隊做的事 ， 跟傳統公關有一個本質區別 ， 他們在問「市場應該用什么標準來評價這個品類」 。
前者叫分發 ， 后者我管它叫框架設計 。
打個比方：分發像拿著傳單挨家挨戶塞信箱 ， 框架設計像重新畫了這條街的地圖；傳單塞完就完了 ， 地圖一旦被接受 ， 所有人都會按照你畫的路線走 。
這也是我提到的上個問題 ， Stripe 把所有元媒體串起來的那根線 ， 一直在講 ， 在線支付應該像水電一樣簡單 ， 就是一套框架 ， 所有觸點都在強化這同一個評價標準 。
元媒體是載體 ， 框架是載體上流動的那個東西；載體沒有統一的框架串著 ， 就是一堆散點；有了框架 ， 每一個觸點都在做同一件事 ， 傳播就開始自我強化 。
4到這里可能有人會問：又開始理論了吧 ， 具體怎么做？框架設計這件事 ， 聽起來很抽象 ， 拆開來看就三步 。
第一步 ， 找到窗口 。
適合的時刻是行業處在一個認知轉換期 ， 舊的共識在松動 ， 新的共識還沒建立起來；這個窗口期里 ， 誰先給出一個清晰的定義 ， 誰就有可能占據這個位置 。
Benioff 踩中的窗口是企業對本地部署的不滿到了臨界點 ， 「云」的概念還沒變成行業共識；Figma 踩中的窗口是遠程協作成為常態 ， 設計師和非設計師的協作需求暴漲 ， 可設計工具還停留在單人模式 。
Databricks 面對的情況是企業數據架構越來越復雜 ， 湖和倉兩套系統并行的痛苦越來越大 ， 可沒有人提出一個合并方案 。
這三個窗口有一個共同特征：行業里的人已經在抱怨了 ， 已經在尋找替代方案了 ， 可還沒有人用一句簡潔的話把新方向說清楚 。
對公關、市場營銷負責人來說 ， 第一步的工作是判斷：我所在的行業 ， 現在有沒有一個「舊共識正在松動、新共識尚未成型」的窗口？
如果有 ， 就是做框架設計的時機；如果沒有 ， 等；硬造一個框架去挑戰一個還很穩固的共識 ， 成本極高 ， 成功率極低 。
第二步 ， 定義評價標準 ， 不是推廣產品 。
這是分發思維和框架思維最核心的區別 ， 分發思維的輸出物是「關于我們產品的信息」 ， 框架思維的輸出物是「一套讓市場重新做判斷的標準」 。
我見過很多大廠發新品、發模型時 ， 市場公關團隊花大量精力去提煉產品的「三大優勢」「五大特性」 ， 然后把信息做成通稿、做成 talking points、做成 KOL brief ， 全渠道分發出去 。
這些工作有價值 ， 覆蓋量確實上去了 。 問題在于 ， 競品兩周后也發了一個類似的產品 ， 也有「三大優勢」「五大特性」 ， 媒體和分析師拿什么來區分你們？
功能層面的比較是無窮無盡的 ， 你快我也快 ， 你便宜我也便宜 ， 你有 AI 我也有 AI ， 產品層面比 ， 永遠比不完 ， 框架設計跳出了這個循環 ， 它輸出的是品類應該怎么被評價 。
回看前面幾個案例 ， 它們的評價標準有幾個共同特征：
跟自家產品有結構性關聯 ， 順著這個標準去評價 ， 自然會發現我的產品是最契合的；可它們表面上完全沒有在談產品 ， 它們在談行業應該往哪個方向走 。
足夠簡潔 ， 簡潔到可以被別人直接引用、直接寫進分析報告里 。
所以 ， 對相關負責人來說 ， 第二步的工作是：提煉出一個評價標準；它長什么樣？一句話能說清楚 ， 跟你的產品強相關可不提產品 ， 能讓市場重新審視這個品類里所有玩家的位置 。
這很難 。 比寫一篇通稿難得多 ， 大多數公關負責人的訓練背景是媒體關系和內容生產 ， 不是戰略定義 。 做好這件事可能需要公關負責人跟 CEO、產品、項目等負責人坐在一起想清楚：我們到底在重新定義什么？
第三步 ， 用所有元媒體反復強化這個框架 。
這里第一部分講的元媒體就接上了 。 評價標準定義好之后 ， 要做的事情是用前面提到的那些元媒體 ， 反復、一致地強化這個框架 。
這就是元媒體和框架的關系 。
沒有框架 ， 元媒體是一堆各自為戰的散點；有了框架 ， 每一個觸點、每一次輸出 ， 都在幫你積累同一份認知資產 。 一個是牌 ， 一個是打牌的策略 。
做到這一步 ， 傳播不再是一次性的動作了；每一篇技術博客、每一次管理層發言、以及產品更新 ， 都在給同一個框架加分；時間越長 ， 框架在市場上的根扎得越深 ， 競品想要推翻它的成本就越高 。
聊到這 ， 說說 AI 時代傳播拉不平什么 。 我覺得是兩樣 。
第一樣是判斷 。
我所在的行業 ， 現在哪個共識正在松動？新的評價標準應該長什么樣？這需要對行業有深刻的理解 ， 需要跟客戶、媒體、分析師長期泡在一起才能積累出來的直覺 。
第二樣是一致性 。
把一個框架通過所有元媒體、在所有場合、持續數年地輸出 ， 這是組織能力；讓 CEO 在達沃斯講的話跟技術博客上的文章指向同一個方向 ， 讓產品文檔的措辭跟行業會議的演講用同一套語言 ， AI 替不了你 。
我認為 ， AI 時代公關傳播的分水嶺就在這里 。
【傳播真正的戰場在框架里】華與華講元媒體 ， 講傳播發生在哪里；這篇文章 ， 我想追問更上游的事：傳播應該傳什么 ， 誰來定義這個「什么」 。 當所有人都能用 AI 低成本地說話時 ， 真正稀缺的能力 ， 是決定大家討論什么 。

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