對漂染車間進行了一段時間的摸底考察后， 擬定并執(zhí)行了車間各工序的主要操作人， 提高了工人的工作責任心 。 分析判斷車間實際情況， 在12月份決定任命了邵應龍為車間的新負責人， 12月下旬決定了不穩(wěn)定份子劉慎才離開 。 到現(xiàn)在雖然時間很短， 但是車間的凝聚力在不斷加強， 工人的責任心急速提高， 特別是染色和漂色員工， 使工人的能力不斷施展提高 。
目前檔發(fā)車間還沒有大的工作調(diào)整， 只是在10月份的時候新增老技術員工XXX和況納納2名， 與XXX溝通后， 在工作分配上做了一些輕微的調(diào)整， 把一些沒有列入計件的工作重新劃屬， 提高了工人的工作效率， 縮短了訂單在本車間的運轉(zhuǎn)周期 。
9月份對配發(fā)車間進行不掛銜管理， 緊密配合總經(jīng)理的工作指導， 在10月份調(diào)任XXX做男配發(fā)頭發(fā)管理， 從整理頭發(fā)， 到控制投料訂單比例， 降低了車間庫存， 減少了工人找毛時間， 縮短了車間運轉(zhuǎn)周期， 提高了工人出貨率， 增加了車間出貨量， 11月份比上月多出貨800多個， 12月份又比11月份多出貨400多個， 增量效果十分顯著， 改變了配發(fā)出貨周期與網(wǎng)底出貨不一致的問題， 降低了投料和漂染車間的操作份量 。 女配發(fā)的庫存頭發(fā)使用也非常理想， 侯阿妮一直按照指導， 整理使用庫存剩發(fā)， 使女裝訂單重新投料比例降至極低， 不斷降低車間庫存頭發(fā) 。
12月份正式放手業(yè)務管理， 并掛銜接管男女配發(fā)車間， 卷曲車間 。 調(diào)任張元花為長發(fā)車間頭發(fā)管理， 復制男配發(fā)車間頭發(fā)管理的方法， 開始整理使用長發(fā)庫存頭發(fā)， 雖然時間不長， 但是效果很顯著， 相信經(jīng)過半年到一年時間長發(fā)車間庫存會是另一番面貌 。
卷曲車間質(zhì)量、進度相對比較穩(wěn)定， 暫時沒做進行相關改革調(diào)整 。
9月份把色板訂單轉(zhuǎn)到檔發(fā)車間生產(chǎn)， 這個安排是錯誤的， 導致了后面幾個月車間零工增多， 加大了工人的操作難度， 減緩了別的訂單的進程， 色板進度也減慢了不少 。 在12月份的時候， 馬上做了分流調(diào)整， 20xx年度我會把這個錯誤安排徹底調(diào)整過來 。
在工作上雖然做出了一些成績， 但是頭發(fā)部門對我來說是一個比較新的崗位， 許多工作都是邊干邊摸索， 以致于工作起來不能游刃有余， 工作效率有待進一步提高;有些工作還不夠過細， 一些工作協(xié)調(diào)的不是十分到位;自身的管理水平不夠高度， 還需要加緊學習才能跟上企業(yè)改革的步伐 。
對于工作上的失誤， 我一定吸取教訓， 把每一步工作爭取安排到位， 并且做出以下年度計劃：
1、繼續(xù)跟進總經(jīng)理的企業(yè)改革管理思路， 對管理方案堅持執(zhí)行， 并要做到細節(jié)化 。
2、以總經(jīng)理《關于責任的體會》講話為基礎， 加強車間負責人和普通員工責任心和向心力的培育培養(yǎng)， 讓每個人的責任意識提升到更高界層 。
3、加強提高車間負責人和普通員工對質(zhì)量意識重要性的認識， 讓每個人清楚只有做出合格質(zhì)量的產(chǎn)品， 只有負有責任心的工作， 才可以在工廠生存， 才可以享受高薪待遇 。
4、實行車間負責人的月例會或半月例會， 引導車間負責人做工作匯報， 做周或月生產(chǎn)計劃的習慣， 培養(yǎng)車間負責人的服從力和執(zhí)行力 。 培養(yǎng)負責人明白， 工作是為自己打工而不是給老板打工的意識 。
5、提高原料庫管理成效， 結合XX、XXX， 使庫里和庫外每一批轉(zhuǎn)入和轉(zhuǎn)出的頭發(fā)有據(jù)可依 。 適當增加料庫人員， 使頭發(fā)分檔、分揀焗油發(fā)、檔發(fā)倒頭等工作劃為料庫工作， 讓檔發(fā)工作和漂染工作更具專業(yè)化， 有助于質(zhì)量提高 。
6、想法改進漂染車間操作工藝技術， 提高頭發(fā)出成率， 提高發(fā)質(zhì)質(zhì)量， 改善漂扣問題， 變色問題， 降低返鍋改色問題 。 定為一個試點車間， 放開死板式操作， 讓工人能力、想象力充分發(fā)揮， 擇優(yōu)錄用好的方法和想法， 應用于實際操作中 。
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