胡蘿卜加大棒的管理方式屬于
胡蘿卜加大棒的管理方式屬于經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 。
胡蘿卜加大棒是一種以“獎勵”（胡蘿卜）與“懲罰”（“大棒政策”）同時進(jìn)行的一種策略 ， 又被稱為獨裁者的懷柔政策 。一個流行的說法是，此語的原型出自美國總統(tǒng)老羅斯福在１９０１年參觀明尼蘇達(dá)州州博覽會時的演說：“溫言在口 ， 大棒在手，故而致遠(yuǎn)”，這是一句非洲諺語 。據(jù)此，美國多次干涉拉丁美洲國家的內(nèi)政問題 。
領(lǐng)導(dǎo)在管理中只罰款不獎勵是否合理為什么有獎有罰，恩威并施，大棒加胡蘿卜是管理的兩個方面，兩種手段，但有的領(lǐng)導(dǎo)只有罰，沒有獎勵，為什么呢？并不是領(lǐng)導(dǎo)不想獎勵，往往是一無資源，二無手段！因為處罰是基于現(xiàn)有下屬應(yīng)得的基礎(chǔ)上減少，領(lǐng)導(dǎo)不用考慮從哪來的問題，自然好用 。而獎勵的話，說說可以，但是要從單位另外拿出這部分費用，當(dāng)然就不是他一個人說了算的，還需要更大的領(lǐng)導(dǎo)才能批準(zhǔn)！另外，獎勵的話，更要講究技巧，不是說怎么有點小優(yōu)點小進(jìn)步就獎勵，如果獎勵不對，可能適得其反 ， 做的更好的你沒有看到，反而獎勵了那些雞毛蒜皮的小事 ， 其他人更不滿意！這就是領(lǐng)導(dǎo)更愿意處罰而不是獎勵的原因
執(zhí)行力高有哪些具體表現(xiàn)目標(biāo)
執(zhí)行力需要一個明確目標(biāo) 。只有當(dāng)目標(biāo)明確后，執(zhí)行力才有了前進(jìn)的方向；目標(biāo)明確后，不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成一股合力，從而更好地發(fā)揮出企業(yè)團(tuán)隊的力量 ， 表現(xiàn)出知識與技能的聚合作用，從而更好地促進(jìn)目標(biāo)的完成 。
目標(biāo)的決策形成與執(zhí)行是一個系統(tǒng)的過程 ， 首先需要建立共同愿景 。企業(yè)的“執(zhí)行力”最終表現(xiàn)為團(tuán)隊力量，要形成團(tuán)隊強大的執(zhí)行力，首先需要形成一種共同愿景，讓員工看到企業(yè)發(fā)展的前途和方向，保持行為的一致性，為共同的奮斗目標(biāo)而努力 ， 有效地提高企業(yè)的執(zhí)行力 。這種一致性并不是來自于策略目標(biāo)，而是企業(yè)在對內(nèi)外部信息和各類資源進(jìn)行認(rèn)真分析，考慮到執(zhí)行的可行性 ， 特別是建立在對一系列問題得以確認(rèn)并提出構(gòu)想的基礎(chǔ)上所制定的共同目標(biāo)，并且實施中被員工理解和支持，最終才能形成共同愿景 。
對目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分使其更具有可執(zhí)行性，同時把共同目標(biāo)和實際執(zhí)行有效的銜接起來 。對目標(biāo)的分解就是把共同目標(biāo)分解為企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和員工目標(biāo)，體現(xiàn)了目標(biāo)的層級關(guān)系，使目標(biāo)有系統(tǒng)的，有層次的，讓執(zhí)行更具有“可操作性” 。作為企業(yè)的員工 ， 他的工作職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)成情況，對企業(yè)的總體目標(biāo)做出那些貢獻(xiàn)，目標(biāo)的細(xì)分正是把這些目標(biāo)具體化，具有可操作性，使個人與部門的執(zhí)行方向和執(zhí)行情況一目了然 。
【胡蘿卜加大棒的管理方式屬于】切忌一些企業(yè)對目標(biāo)認(rèn)識上的誤區(qū) ， 認(rèn)為自己制訂了企業(yè)的共同目標(biāo)后，就等同于所有員工和部門的執(zhí)行力目標(biāo)，沒有確定每位員工、每個部門的執(zhí)行目標(biāo) 。等到落實時，由于每個人對如何達(dá)成策略目標(biāo)有著不同理解 ， 在采取執(zhí)行的手段上還會因人而異，這種情況都使得目標(biāo)在執(zhí)行過程中存在非常大的不確定性，從而造成策略目標(biāo)在執(zhí)行過程中的巨大偏差 。目標(biāo)可操作性差，就會變得泛泛而談讓人難以理解，最終執(zhí)行力目標(biāo)淪落到只是一句口號 ， 什么作用也不起 。
管理者
管理者往往都會把在缺乏執(zhí)行力的原因歸咎到各個方面，卻忽略了分析自己從自己身上來發(fā)現(xiàn)根源 。事實上執(zhí)行力是領(lǐng)導(dǎo)者意志的體現(xiàn)，倘若領(lǐng)導(dǎo)者自身的管理能力本身較差，后面有關(guān)執(zhí)行力的所有事情將無從談起 。假如領(lǐng)導(dǎo)者怕承擔(dān)責(zé)任，最后的結(jié)果只能是大家看到相互推諉扯皮的現(xiàn)象多了，敢于承擔(dān)責(zé)任的人少了；假如領(lǐng)導(dǎo)的管理不到位 ， 只能讓大家看慣了在單位雷聲大雨點小的現(xiàn)象；假如領(lǐng)導(dǎo)走形式主義，企業(yè)的各種文件、各種規(guī)章也是一紙空文 。這一切即使有著“嚴(yán)管重罰”的牌子，胡蘿卜加大棒式的管理，詳細(xì)的表格和程序，同樣無法產(chǎn)生什么執(zhí)行力 。因此一些企業(yè)執(zhí)行力薄弱的根源恰恰是在老總身上 。
管理者決定了整個團(tuán)隊的執(zhí)行力強弱，一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)決定著一個企業(yè)的執(zhí)行力，一個部門的領(lǐng)導(dǎo)決定著一個部門的執(zhí)行力 。執(zhí)行力的實施就是領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的溝通和示范來推動的，因此作為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，必須身先士卒、百折不撓，由此產(chǎn)生的巨大的示范和凝聚作用 ， 有效地激勵和團(tuán)結(jié)員工，共同實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo) 。
通用電氣總裁韋爾奇被譽為“世界經(jīng)理人的經(jīng)理人”，但多數(shù)人對他的了解和尊重，并非是因為他在管理學(xué)基礎(chǔ)理論上做出了多么大的建樹(盡管他一本書的版權(quán)就賣了700萬美元)，而是作為通用電氣總裁與屬下的有效溝通和示范 ， 他經(jīng)常手寫一些“便條”并親自封好后給基層經(jīng)理人甚至普通員工，能叫出1000多位通用電氣管理人員的名字，親自接見所有申請擔(dān)任通用電氣500個高級職位的人等等 。正是通過這些簡單有效的辦法使韋爾奇的策略有效的貫徹下去，形成了一個具有強大執(zhí)行力的優(yōu)秀團(tuán)隊 。
協(xié)作
現(xiàn)代社會是一個講究協(xié)作的社會，企業(yè)內(nèi)部對協(xié)作的有求更加嚴(yán)格 ， 一個部門和員工的任務(wù)完不成 ， 就會影響整個目標(biāo) 。如同《水煮三國》一書中對木桶理論的描述，一只水桶能裝多少水不但取決于最短的一塊木板的長度，還取決于木板與木板之間的結(jié)合是否緊密 。如果木板與木板之間存在縫隙或縫隙很大，同樣無法裝滿水 。因此一個團(tuán)隊的執(zhí)行力不僅取決于每一名成員的能力，也取決于成員與成員之間的相互協(xié)作、相互配合 ， 這樣才能形成一個強大的整體 。
1、樹立團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化 。員工與員工，部門與部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作是每個企業(yè)所追求的最終目的 ， 由于在企業(yè)中所追求的利益上的偏差和自身素質(zhì)的不同，并一定都能做到這一點，這就需要企業(yè)創(chuàng)造核心價值觀去營造團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化，培養(yǎng)一種團(tuán)結(jié)協(xié)作的環(huán)境 。用良好的企業(yè)文化，樹立起上下級之間、部門之間、同事之間的敬業(yè)精神、團(tuán)結(jié)協(xié)作精神和奉獻(xiàn)精神，實現(xiàn)工作中、生活中的溝通、協(xié)調(diào)與合作 。
2、培養(yǎng)忠誠的員工 。當(dāng)員工以主人翁的姿態(tài)對待企業(yè)和自己的工作 ， 企業(yè)與員工形成忠誠的氛圍，相互尊重，由各種不同背景的員工才會產(chǎn)生團(tuán)結(jié)協(xié)作的動力 。
3、培養(yǎng)團(tuán)隊精神 。在企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)員工的團(tuán)隊精神，在成員之間形成高度的信任感，形成團(tuán)隊成員之間的尊重、信任、寬容、團(tuán)結(jié)協(xié)作，通過團(tuán)隊成員之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作，實現(xiàn)個體和集體的全面發(fā)展 。
員工
1、提供一個員工發(fā)展機(jī)遇的平臺 。把執(zhí)行力與每個人的進(jìn)步聯(lián)系起來 ， 在機(jī)會上創(chuàng)造平等，營造一種機(jī)會公平的環(huán)境，使得大家無論先天條件如何，都能在同等條件下展開公平競爭，并始終保持一定的競爭壓力，執(zhí)行力的主體是員工，只有充分調(diào)動起員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性 ， 才是提高執(zhí)行力的基礎(chǔ) 。
2、有效提高員工的素質(zhì) 。員工的執(zhí)行力體現(xiàn)在完成任務(wù)的效率與質(zhì)量上，不僅由員工完成任務(wù)的能力來決定，而且還有對員工知識和技能的要求 。
3、明確工作的方向性、工作步驟、工作要求，讓員工對各項專業(yè)技能熟練掌握和了解，在執(zhí)行中避免政策的變形 。各種工作的執(zhí)行，需要很多專業(yè)性的知識不要只是單憑個人經(jīng)驗來操作，否則執(zhí)行的效果將參差不齊，管理也會失去控制 。
4、進(jìn)行有效評價和引導(dǎo) 。員工的執(zhí)行力表現(xiàn)由各種因素來決定：不同的工作體現(xiàn)的效率 ， 費用的高低 ， 完成的質(zhì)量 ， 對資源的利用等等，因此，對他執(zhí)行力評價應(yīng)是多維的，根據(jù)不足之處，提供合理的調(diào)配和引導(dǎo) 。
制度
一些企業(yè)缺乏執(zhí)行力根源正是在于制度：制度經(jīng)常性的朝令夕改 ， 讓員工無所適從；制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于煩瑣不利于執(zhí)行，最終的結(jié)果是決策得不到有效的執(zhí)行 。企業(yè)的執(zhí)行力是一個紛繁復(fù)雜的管理過程的表現(xiàn)形式，并且這種過程會隨著企業(yè)的發(fā)展而變得更加復(fù)雜，要保持和提高執(zhí)行力，企業(yè)就必須借助于系統(tǒng)的作用，必須建立科學(xué)、完善的管理制度，而非通過個人的努力 ， 因為后者有太多的隨意性和不確定性 。
1、用制度規(guī)范執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn) 。只有通過規(guī)范化的制度來完善整體策略規(guī)劃，員工必須按照制度的要求規(guī)范行為，不能按各自的理解來做事，用制度來達(dá)到調(diào)動企業(yè)員工工作狀態(tài)的目的 。
2、用制度統(tǒng)一員工與組織的執(zhí)行力 。執(zhí)行力，在現(xiàn)代企業(yè)的運作過程中，并不是簡單地由個人來達(dá)成 ， 而是由組織來達(dá)成 ， 因此，執(zhí)行力的表現(xiàn)就必須在個人和組織之間形成一種平衡和統(tǒng)一的關(guān)系，既不因過分強調(diào)個人執(zhí)行力的提高而忽視了組織的力量，又不會違背了個人的特性和價值體現(xiàn) 。
3、用制度建立一個執(zhí)行力激勵機(jī)制 。執(zhí)行力的激勵機(jī)制包括：薪酬體系、考核機(jī)制、獎懲制度、壓力制度，等等 。
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