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大家好，我是陳工。
雖然現(xiàn)在是假期，但是項目部群里還是一樣熱鬧。一大早油漆班組就在群里發(fā)消息。說粉刷班組養(yǎng)護(hù)地面的水都沿著樓梯間往下流了，但是樓梯的膩子已經(jīng)刮了。這樣子油漆班組肯定不樂意了。

這也不是第一棟房子做地面了，其他幾棟樓地面已經(jīng)做了，但是都沒有發(fā)生類似事情，或者說發(fā)生了類似事情，但是第一時間制止住了。
在群里，大家都是項目部一員，我們只能@粉刷班組長抓緊整改，但是問題真的就是粉刷班組的問題嗎？
但是從陳工角度分析，粉刷班組養(yǎng)水的人員不負(fù)責(zé)任是一方面，但是這棟樓的棟號長沒有管理到位也是另外一方面。
現(xiàn)在做工程的模式基本上就是，總包把活接下來，然后分給各個勞務(wù)，然后各個勞務(wù)再叫人過來。
以前可能是叫的點工多，但是相比較包工，點工做的活相對會好，但是花的功夫多，包工頭能賺到的錢就少。所以現(xiàn)在這些勞務(wù)班組很多也是采用小的分包模式。比如這個項目的地面都給你這幾個人做，那個內(nèi)墻的粉刷都是另外這幾個人做的。
這樣做的好處是勞務(wù)班組自己的管理變少，勞務(wù)只要能叫來人做，能賺多少錢是確定的。但是對于我們總包來說，管理的難度變大了 ?，F(xiàn)在的管理人員現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)做法不對或者不夠規(guī)范，直接讓干活的工人改很難，因為人家錢不從你這里拿，有時候鳥都不鳥你。你得叫來對應(yīng)的勞務(wù)班組的班組長，然后班組長把包活的頭叫來，最后對于工人來說，包活的頭講話最有用，因為人家是真的決定工人的工資的。

講跑偏了，繼續(xù)說回管理人員。
發(fā)生這樣明顯的問題，現(xiàn)場管理人員沒有制止，反而是讓其他班組把問題反映到群里了。對于這個樓棟的棟號長陳工是不滿意的。
造成現(xiàn)在這種情況，要么就是棟號長發(fā)現(xiàn)問題，然后讓粉刷班組整改，結(jié)果人家沒有整改；要么就是棟號長也在過節(jié)，壓根沒有發(fā)現(xiàn)問題。
至于是哪種問題，陳工覺得也不用細(xì)究了，可能后續(xù)也不會再合作了。
做項目人員流動大，所以團(tuán)隊更加重要，能跟著團(tuán)隊一個項目接著一個項目做下去的，一定是有自己的過人之處，在團(tuán)隊中有自己的位置，而中途淘汰下來的，不一定是不好，但是可能不符合項目團(tuán)隊的價值觀。
像棟號長這個崗位，在項目過程中可能看不出好壞，最多看哪個勤快些，哪個有點偷懶啥的。但是越到項目收尾，這個過程中暴露出來的問題會越來越多。
項目最后無非是各種安裝工程，分戶驗收。
那么主體的時候可能不會發(fā)現(xiàn)的一些問題都會被發(fā)現(xiàn)了，比如說可能門框尺寸沒有留對，導(dǎo)致門安裝不了。窗的凈空留大了，結(jié)果還要混凝土二次澆筑。又或者說直接層高不夠，導(dǎo)致地面都沒法做，因為地面做了，分戶驗收就驗不了了。還有最離譜的是主體的時候結(jié)構(gòu)做錯了，塔吊都要拆了才發(fā)現(xiàn) 。
不是說不允許犯錯誤，就比如設(shè)計院出的圖紙也有很多錯，但是作為施工人員，要提早發(fā)現(xiàn) ，提早彌補，而這些都是需要平時空的時候去現(xiàn)場多看看，多轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) 。而不是有空了就躲在樓層里玩游戲。