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分管領導對下級態(tài)度蠻橫，就是犯傻；分管人事和財務的對一把手認真，就是犯暈。一般在分工前會征求班子成員意見，征求意見是一種領導藝術，實際是一把手形成的基本概念，對有意見的做一些解釋工作，一般不會做出調(diào)整，避免在公開宣布時臨時動議，影響領導權威和班子團結。
如何委婉的給領導提意見或是指正錯誤？

對于這個問題，高明的方式方法定然不少，我認為總的原則就是得站在他的角度看問題，我就說一件我曾經(jīng)親身經(jīng)歷過的事情吧。不記得什么時候我們單位來了一個文姓年輕人，據(jù)說見過世面，識得大體，是個人才。其人看起來確實干凈利索，精明強干，不過有些飄的感覺。大伙兒好像并不熱乎，私底下幾個人就等著他出丑現(xiàn)歪。果不然，他其時并沒有超人的表現(xiàn)，非常一般。
然而，我卻看好他，因為我發(fā)現(xiàn)他的頭腦清晰，反應快，對于機械制圖的知識也算是比較扎實，只是用非所長，沒有給他表現(xiàn)施展的機會而已。廠里沒有幾個能夠獨當一面的人選。終于有一回，大老板馮總給了他一個機會。然而很不幸，“出師未捷身先死”，不知怎么的，開篇就砸了，廢了一批材料。當然，作為零部件也還可以將就利用一些，不過耗損也的確太大。
老板那個心痛啊，真的難以言說。幾個老板直恨得牙癢癢的。一天，三個老板邊走邊議論著，突然在我旁邊停住。馮總同我說：“我們幾個的意思是要對小文罰款，材料全款4000元，你看怎么樣？我說：“馮總，我們是不是還要人做事?”馮總回答:“當然要呀。”“小文還算精明不？”“還可以 ?！薄傲P不罰款，那是你們的事，不是我應該考慮的。
不過現(xiàn)在我突然想起來一個故事。”馮總說：“什么故事？快點說吧!”于是我告訴他們，我也記不大清楚了，有那么一位跨國公司的高管犯了一個錯誤，使公司損失二千萬美金，他害怕了，自以為無法交代，第二天就沒去公司。董事長卻打來電話請他去公司。他坦誠地說出諸多的顧忌。然而董事長卻告訴他：“你不來，二千萬美元的學費不是白交了嗎?”于是高管重新回到公司，日后對公司做出了很大的貢獻。
副校長和校長意見不一致被冷落，校長打算提拔接替者，該怎么辦？

校長和副校長都是上級派來的負責學校工作的，但有主次之分，副校長是助手，要擺正這一關系，校長大膽負責但不獨斷專行，副校長積極協(xié)助，但不搶位奪權，都把"心"放在工作上，這是第一位。二是意見不一致是正常情況，要看大事、小事，經(jīng)常還是偶爾。小事、偶爾不一致被冷落可涼解。大事、經(jīng)常，可當面提出，在一定的組織會議上提出，向上級反映并請求解決。
三是校長沒有提拔副校長的決定權，如經(jīng)常意見不合被冷落，校長無原則問題，應主動申請調(diào)離，高高興興調(diào)離，有本事到哪地不能干。如校長有原則問題，比如他的意見違背法規(guī)、紀律，會把學校搞垮，你還可告他，把他攆走。但必須是自己站得正，不出于個人私心，否則，你不僅在本校失去威信，早遲也會灰溜溜地走人，因為他也有權力，而且比你權力還大。
單位領導分工不均，給領導提出合理分工意見，領導不采納，怎么辦？

領導班子是一個權力集團，更是一個利益集團。單位領導對班子成員分工，是一把手的絕對權力，這是形成領導核心的重要決策。必須在成員之間進行了整體權衡，除了工作職責上級有明確規(guī)定的外（如黨委副書記負管黨務、紀委書記分管紀檢、稽查大隊長分管稽查等），其他副職的分工按沿襲慣例的原則，以權力大小依次排序，按任職先后落實分管職責，人事、財務、業(yè)務等重要部門遞任給資格老的班子成員，新晉級和調(diào)入的會分管一些次要工作或?qū)ｍ椆ぷ?。