如果是一種常態(tài)，即幾乎每次公司考核下來，大部分的經(jīng)營單位、業(yè)務(wù)體系考核分總是比職能體系要低，這樣的考核結(jié)果如果還運用到相應(yīng)負責人或者單位的績效工資變動上，時間一長，內(nèi)部就會有怨言，并且考核是具有強烈的導(dǎo)向作用的，長此以往可能會在組織中形成這樣一種狀況：大家都可能想去“旱澇保收”的職能支撐體系任職，而不愿意去做“吃力又不討好”的經(jīng)營工作 。
當然這肯定對組織是不利的 。我們的建議是：公司在進行組織考核設(shè)計時，應(yīng)遵循“經(jīng)營單位考核振幅大，支撐體系考核振幅小，體系間兼顧平衡”的原則 。1、經(jīng)營單位考核振幅大：經(jīng)營單位因為量化指標多，考核剛性強，因此考核指標設(shè)計上就應(yīng)該體現(xiàn)出較大區(qū)分度，目標完成得好的，可以拿很高的考核分；而目標達成率低也可以拿很低的考核分 。
很多公司經(jīng)營單位之間考核分可以相差30—50分 。2、支撐體系考核振幅小：職能與支撐體系因其工作特點，考核指標不太容易形成有效的區(qū)分度，因此考核的振幅就小，通常都小于10-20分的差距 。3、體系間兼顧平衡：職能與支撐體系是為經(jīng)營與業(yè)務(wù)體系提供服務(wù)的，其績效表現(xiàn)應(yīng)該與經(jīng)營體系是掛鉤的，通常來說，理想的組織考核分布情況是：經(jīng)營單位考核分布區(qū)間應(yīng)該是覆蓋了支撐體系考核的分布區(qū)間 。
換言之，業(yè)績好的經(jīng)營單位考核分可能比業(yè)績好的支撐部門高；而業(yè)績差的經(jīng)營單位的考核分也可能比業(yè)績差的支撐部門還要低 。但各經(jīng)營單位考核分的平均值與各支撐部門考核分的平均值應(yīng)該是接近的 。常用解決方法：一、分開排序：經(jīng)營單位和支撐體系分開排序、單獨核算績效獎金，井水不犯河水 。二、考核歸一法：首先，經(jīng)營單位與支撐體系分別由各自的主管領(lǐng)導(dǎo)考核，當然要體現(xiàn)出前者考核分振幅大，后者振幅小的原則 。
其次，由公司考核委員會進行歸一化處理，算出兩類體系的平均分，一般是將經(jīng)營單位考核的平均分按0.9─1.0系數(shù)換算為支撐體系考核的平均分，再以這個平均值算出各支撐部門相對考核分；最后以各部門相對考核分來應(yīng)用到部門經(jīng)理及部門的績效工資變動核算中 。三、KPI關(guān)聯(lián)：將經(jīng)營單位的KPI指標按一定權(quán)重關(guān)聯(lián)到支撐體系各部門，以實現(xiàn)榮辱與共 。
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