什么模式呢？高度的交易型人才模式 。急于求成 ， 急于擴張 ， 急于追超BAT ， 有錢沒人怎么辦？挖人 ， 滿世界高價（甚至幾倍于原公司待遇）挖人 ， 一時間讓被挖公司的人力資源老大們整夜整宿的失眠頭痛 ， 而蘋果的、華為的、三星的、阿里的……牛公司的一大批牛人聚嘯而來 ， 山寨大營瞬時間將帥濟濟 ， 旌旗招展 ， 好一派風光無限……
但且等等 ， 等半年最多一年 ， 一個現(xiàn)象級的問題出現(xiàn)了：雄心向野心的異化 ， 英雄向梟雄的演化 。高價交易得來的精英們差不多都會干幾件事（而且很快）：一是從老東家那兒挖一批“自己人” ， 快速建個山頭 ， 以壯自我勢力；二是各念一套經(jīng)：三星經(jīng) ， 華為經(jīng) ， 蘋果經(jīng)……組織文化異質(zhì)化、碎片化 ， 并且嚴重對立；三是多數(shù)淪為指手劃腳的批評家……
何以南桔北枳？根本上在于新創(chuàng)公司沒有自己的主體文化 ， 沒有自身強大而鮮明的價值觀 ， 同時制度體系也是零碎的、不完整的 。
站在當年看樂視 ， 站在今天看樂視 ， 看過去和現(xiàn)在許多如韭菜般瘋長的公司 ， 我以為都不可輕易妄議創(chuàng)始人的德性或格局 ， 但是依循一般的組織邏輯和人性邏輯 ， 則可以大致洞察到它（企業(yè)）和他（創(chuàng)始人）的演進軌跡和結局 。
有些東西可以趕超 ， 可以彎道跨越 ， 但太多的東西不能 ， 只能腳踏實地 ， 一步一個腳印 ， 尤其是人才和組織建設 ， 而組織建設的根本又是文化建設與制度建設 。
如果說華為是一個18萬不同種族、不同國籍的知識勞動者所構成的巨大的混凝土組織 ， 那么華為文化便是其中最強韌的凝膠劑 。
家文化的結果常常是悲劇
少年時讀《水滸傳》 ， 前三分之二部分讀的我血脈賁張 ， 忠義俠情 ， 大口喝酒 ， 快刀復仇……但讀到后三分之一就很郁悶 ， 很受傷：怎么那么好的兄弟說翻就翻了 ， 而且極端冷血和殘酷 ， 不都信誓旦旦地結過義拜過把子嗎？
這些年研究企業(yè)組織史 ， 閱讀、觀察和經(jīng)見的多了 ， 突然醒悟：“梁山聚義”原本是一部創(chuàng)業(yè)故事 ， 過程充滿了人性較量 ， 每一頁表現(xiàn)的都是司空見慣的忠誠與背叛 。企業(yè)家們不妨閑時翻翻 ， 把它當作小說版的、中國式的、反面的人力資源教科書 。事實上 ， 我們的多數(shù)企業(yè)組織都或多或少地有著“梁山模式”的影子 。
“梁山模式”的精髓是情義觀 。你沒錢 ， 我也沒錢 ， 大家合伙去搶 ， 搶完后論功分賞、就地分臟 ， 分銀子分位子分碼頭 ， 唯獨不分使命與理想 ， 因為這樣的烏合組織本就沒有使命與理想 。
“梁山結義”的一大特征是 ， 一群人忽喇喇聚攏而來 ， 每個人都有著“不凡的過往”——人人都是“老江湖” ， 大都帶有成分很雜的、鮮明粗礪的自我價值觀和功利色彩 ， 因此從“創(chuàng)業(yè)”起步時 ， 這個草寇班子就充滿了互相算計、大陰謀與小陽謀、站隊跟人與吹吹拍拍、利誘權誘與威逼恐嚇……經(jīng)歷一番震蕩后 ， 才形成暫時的組織平衡 ， 但平衡、穩(wěn)定的前提是：壁壘分明的上下等級和層層效忠的江湖文化 ?！靶值堋?、“大哥”、“老大”這樣的稱謂在中國的企業(yè)組織中盛行 ， 創(chuàng)始人或企業(yè)的各級主管也嫻熟于、熱衷于以這樣的稱呼和方式維護、維系與員工的關系 。
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