但隨著時間的推移，事業(yè)部制暴露出的問題卻愈發(fā)凸顯 。
首先，牛市時，事業(yè)部日進斗金，令其他部門“眼紅不已”；熊市時，則難以盈利，需要公司托底 。
其次，事業(yè)部之間也存在著競爭關(guān)系，為獲得銷售和推廣支持，事業(yè)部之間也會出現(xiàn)資源傾軋和封閉交流等問題 。
再次，有些公司原本就有研究部，但各事業(yè)部也有自己的研究部，這樣就會導(dǎo)致人員冗余、資源分散等問題的出現(xiàn) 。
最后，對于基金規(guī)模存量較大的公司 ， 股東更難以割舍利潤 ， 承諾的分成也出現(xiàn)過無法兌付的窘境 。
這一系列問題 ， 引起了監(jiān)管部門的重視，在相關(guān)部門的多次調(diào)研、指導(dǎo)下 ， 包括中歐基金在內(nèi)的多家公司開始進行內(nèi)部優(yōu)化 。
2019年開始，中歐基金將原有的事業(yè)部按照成長、價值、量化、行業(yè)精選以及專戶重新劃分，轉(zhuǎn)變?yōu)榛鸾?jīng)理小組形式 。優(yōu)化后 ， 每個小組只保留基金經(jīng)理和基金經(jīng)理助理，所有研究員都統(tǒng)一安排到公司的研究平臺上，實現(xiàn)資源共享 。到2021年，在中歐基金身上已經(jīng)看不到事業(yè)部制的身影了 。
而銀華基金作為少數(shù)仍然堅持事業(yè)部制管理模式的公司，選擇了一條融合的優(yōu)化路線 。
在銀華基金內(nèi)部，共有11個基金經(jīng)理小組，每一個小組由一名資深基金經(jīng)理作為組長 。而研究團隊作為公共平臺，由各團隊共享，每個團隊進行獨立核算，這樣一來，便有效地解決了傳統(tǒng)事業(yè)部部門與公司投研上容易形成割裂的問題 。
還有一些公司，因自身問題被迫終止事業(yè)部，華商基金是最為典型的一家 。
2015年四季度，在時任總經(jīng)理梁永強的帶領(lǐng)下，華商基金開始推行事業(yè)部，并在隨后的數(shù)年間，相繼成立了梁永強投資事業(yè)部、梁偉泓投資事業(yè)部、翟金林投資事業(yè)部以及專戶投資事業(yè)部 。
但事業(yè)部的推行，似乎并未給華商基金帶來好運 。
從2016年開始，華商基金旗下重倉軍工板塊的權(quán)益基金深陷業(yè)績泥淖，進入到2018年又相繼踩雷“華信債”、“11凱迪MTN1”，并重倉“ST巴士”、“ST華澤”等垃圾股，導(dǎo)致基金凈值暴跌，負面纏身 。
文章插圖
來源：東方財富Choice
期間，華商基金的資產(chǎn)規(guī)模更是大幅縮水，從2015年的621.1億元降至2018年的186.13億元 。此外，伴隨總經(jīng)理和副總經(jīng)理接連離職以及資深投研人員的相繼出走，梁永強所構(gòu)建的事業(yè)部制也分崩離析，公司曾引以為豪的四個投資事業(yè)部全部解散 。
綜上，事業(yè)部似乎更適合從零到一快速把蛋糕做大的階段，一旦公司做大后，蛋糕如何分就成了非常現(xiàn)實的問題 。而華商基金的案例告訴了我們另一個道理：在熊市中，事業(yè)部是相對比較脆弱的 。
從幾年前的蔚然成風，到現(xiàn)如今幾乎寂靜無聲 ， 公募中還在推進事業(yè)部制的，僅剩銀華、前海開源、融通、九泰等少數(shù)幾家 。
02 八旗模式
雖然仍有少數(shù)派在堅守，但不可否認的是，事業(yè)部制這種具有強局限性的激勵模式，儼然已不再適合大多數(shù)基金公司 。
【公募治理探索：從“分封制”到“八旗制”】而近年來逐漸興起并漸成氣候的另一類模式，開始被越來越多的機構(gòu)所追捧 。此類模式，是將同一類風格的基金經(jīng)理分成一組，便于組內(nèi)交流的同時，也有助于基金經(jīng)理堅守能力圈 ， 保持鮮明而穩(wěn)定的風格 。業(yè)界戲稱此種模式為“八旗”模式 。其中，廣發(fā)基金和鵬華基金兩家最為典型 。
2018年，廣發(fā)基金啟動了一場影響深遠的投研升級改革，將負責公募主動權(quán)益的投資團隊分為價值、成長、策略三個小組 。其中，價值組由公司副總經(jīng)理傅友興帶隊；成長組由2019年股票型基金的冠軍基金經(jīng)理、公司副總經(jīng)理劉格菘領(lǐng)銜，這也是廣發(fā)新銳基金經(jīng)理最多的團隊；策略組則交由李巍掌舵 。
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