有人說，銷售人才是企業的“金山” ， 有人用“三分天下有其二”來形容銷售隊伍的重要性 。無一不說明銷售隊伍是公司獲取利潤的直接工作者 。然而這支隊伍流動性最大，如何穩定優秀的銷售人才？建立一個行之有效的薪酬制度是非常必要的，這樣的薪酬制度既要不斷激勵銷售員工創造業績，又要滿足其工作成就感 。
一、底薪提成制：不同需要，不同選擇
房地產企業銷售人員現行的薪酬形式一般是基本工資加提成，但如何對工資和提成進行組合？高工資低提成，還是高提成低工資？這些將直接影響銷售隊伍的工作積極性和業績 。比較高工資低提成與低工資高提成這兩種薪酬制度 ， 不難看出前者注重的是人員穩定性，但如果沒有相應的考核控制措施，將導致員工惰性滋生，工作效率降低；而后者一切以銷售業績為導向，最大限度地刺激銷售員工提升業績，但一旦市場出現“狀況”，銷售工作遇到瓶頸之時，銷售隊伍容易分崩離析 。
兩種薪酬制度各有利弊，要視乎企業的具體情況進行選擇 。知名度較高 ， 管理體制趨于成熟，客戶群相對穩定的企業，可采用高工資低提成，或年薪制 。反之如果企業處于起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市?。?或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性 。
二、傭金的二種提取方式
如果屬于房地產集團，通常要求各地分公司和子公司結合當地市場實際情況，制定傭金分配比例和額度報總公司待批準后實行 。傭金的提取一般有二種方式，一種是按照總銷售額提?。?另一種是按照套（戶）提取 。通常這二種方式的額度大體相當，但是按套銷售比按照銷售額提取傭金有一定局限性，比如當一個新項目要預售，公司為了鼓勵銷售人員盡快進入銷售狀態，會提高第一單的提成比例 ， 而按照套（戶）計算則有一定難度 。
通常營銷副總和總經理原則上補參加應盡提成，只享受公司紅利 ， 銷售總監的提成按所有銷售人員業績的萬分之三到萬分之五抽?。?最高不得超過銷售人員的50％，（因為銷售總監的底薪通常是銷售人員底薪的4－5倍）；客戶交付首付后即認為生效，如果客戶中途退約，則銷售提成按客戶以交納的總金額提成而不是按照總房價提成 。
需要注意的是不論那種傭金提取方式都不是一次性把每單的傭金發出去的 ， 而是用一定比例的費用（也叫誠信保證金）被留到年底 ， 根據總的年度銷售計劃完成情況說情補發或者不發 。
三、控制傭金制的風險
1.提成拿多少合理傭金制、集體激勵制度、高工資制都不是問題的關鍵 ， 關鍵是怎樣正確合理去評估銷售人員在房地產全程營銷中的勞動價值 。如果評估正確 ， 達到了勞資利益的平衡，就算處理好了二者的關系 。
售樓人員究竟應該拿多少報酬合理？這涉及到房地產市場競爭的大環境和企業內部管理機制的小環境 。
從房地產市場競爭的大環境看，如果這個城市的房地產競爭處于萌芽期，開發商對影響銷售的各個環節工作做得不夠好，許多事情都要銷售人員去做，搞傭金制來激勵也無可厚非 。他們的收入就要高些 。
如果該城市的房地產競爭正處于成長期，樓市競爭日趨激烈，售樓人員的"劍法"作用被分解，取而代之的是玩事件銷售 ， 玩媒體去爭奪關注力，靠"兵法"謀略，高提成的傭金制就不恰當 。
2.避開傭金制導致銷售人員三種極端錯誤態度
一種是：認為不是購房客戶 ， 對目標客戶進行熱情幫助，對“非目標客戶”進行冷處理；
【售樓傭金管理制度6種模式】第二種是：“皇帝女兒不愁嫁” 認為自己的產品非常好，不用考慮滯銷問題，一定能銷售出去，因此對購房客戶采取可有可無的態度 。這種現象在一些稍有名氣的公司或者比較熱銷的樓盤有所表現；
第三種是：“破罐破摔”反正產品不好 ， 一直滯銷，也沒有什么很好的營銷策略，得過且過 。這種情況主要體現在一些營銷不對路，幾乎接近死盤的公司，銷售人員已經有了“人在曹營心在漢”的心理 。以上三種錯誤銷售態度最好要在平常的培訓中，消化于無形 。
3.留住核心銷售人才
留住人才方面最重要的是要從招聘做起，在招聘員工時可以打破了初試、復試程序，在初試過后 ， 直接對經過初試的人員進行培訓，在培訓中讓他們更好地了解企業的文化，對每個崗位的基本狀況有一個清楚的定位 。在對企業有了一定的了解后，再根據雙方的需求來確定選聘哪些人員 。
經這種方式錄用的員工符合企業的價值觀 ， 因而員工的流失率就會降低 。此外在公司里還應建立起一種合理的溝通機制 ， 對于技術人才要有一個公平的競爭環境 。只要是真正有能力的人才，公司一定會給予獎勵和提升 。與此同時對于公司的管理人員，是否能夠領導好自己的小組也是考核項目 。
四、其它幾種房產銷售薪酬制度
采取傭金制度與否，又同企業內部人才狀況和管理機制有關 。只要正確評估出售樓人員的勞動價值的性質，就能找到較為公平的激勵機制 。因此還有其它幾種薪金制度值得我們思考 。1.獎勵薪酬制：放大薪酬效應
銷售是一項極具挑戰性的工作，銷售員工在工作中相對要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪 ， 并喪失信心 。合理的薪酬獎勵是激勵他們克服困難，力創佳績的法寶 。
多數企業對營銷人員采取"底薪＋提成＋獎金"的薪酬結構，雖然銷售員工的薪酬制度依其工作性質及公司制度而各不相同，維持一定的水準卻是必要的 。銷售人員會通過比較，考慮在目前公司中的收入是否合理；同時也會與公司其他工作人員來比較，決定自己的付出是否值得 。
因此當公司判定推銷人員工資水準時，應考慮目前就業市場上的絕對工資及相對工資的因素 ， 并根據員工本身的資歷、經驗能力及工作內容的差異，決定其工資水平 。人事部門應在公司與銷售人員雙方的期望下，尋找最佳交點，制定的工資水準不僅要使公司能在最具經濟效益的方法下達成銷售目標，更重要的是能激勵銷售人員盡其最大努力推銷樓盤 ， 并獲得一份滿意的薪水 。
2.個性薪酬制：拉近距離、注重提攜
對于一般的銷售人員制定薪酬比較好辦 ， 問題是對于銷售管理人員及新手如何定薪不太好辦 。這需要根據銷售人員的類別制定個性化薪酬 。
對于銷售經理一般采取年薪制辦法 。對于銷售新手，可實行“瓜分制”的薪酬制度，保障其一定工資水準的同時，也充分體現競爭體制 。所謂“瓜分制”，就是企業將全體新進銷售人員視作一個整體 ， 確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算，其計算公式為：個人月薪＝總工資×（個人月貢獻／全體月貢獻） 。
在這個計算公式中，如要將底薪導入，則可以進一步將"瓜分制"和"混合制"結合 ， 按如下公式進行計算：個人月薪＝固定工資部分＋（總工資－總固定工資）×（個人月貢獻／全體月貢獻） 。這樣不僅拉近了新增員工的收入距離，保障其生活供應，同時也體現了多勞多得的原則，可以增加其職業歸屬感和進取心
3.指標工資制：使員工的行為符合企業的總體發展需要
正因為傳統的營銷人員工資管理制度往往是底薪加銷售提成 ， 使得營銷人員往往對"做生意"比"做市場"更感興趣 。那么如何使工資制度既起到激勵營銷人員的積極作用，又在工資總額不變的情況下，使員工的行為符合企業的總體發展需要？指標工資制 ， 就是針對這個問題而設計出來的 。
指標工資制就是企業首先對每一個銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標，并依其對本企業的相對價設定一個工資總額 。然后根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工資總額分解到每個指標上，銷售人員要為了完成這些指標而積極努力工作以便于滿足自己的需要 。
最后月底對該崗位的占有者就各項指標進行考核，實現了哪一項指標，該項指標被賦予的工資額就成為該崗位銷售人員有效的工資數額；哪一項指標未能實現 ， 則從已給定的崗位工資總額中減去該項指標被賦予的工資數額 。將全部實現的各項數額加總，即得出該崗位銷售人員當月的工資總額 。
4.建立多重激勵體系
很多公司銷售人員的薪金是由底薪＋提成構成的，很少有話補和車補 。因為銷售的特殊性，銷售人員往往需要全天候的隨時與客戶保持聯系 ， 既然是為了工作為什么不報銷車費和電話費？有的公司還有銷售季度獎，大約有1000元左右，數目雖然不算太大 ， 可也是公司實力的體現，也能激發銷售人員客戶急功近利的短期目標實施 ， 對公司和部門長期目標的實現表現出高度的認同和關注 。
5.胡蘿卜+大棍薪金制度
運用最高的薪酬和最殘酷的“末位淘汰制”胡蘿卜加大棍薪金制度，被證明也是行之有效的 。
SOHO中國員工的薪酬水平在同行中最高 。SOHO中國員工的收入主要由兩部分組成，基本工資與考評工資 。員工的考評以季度為單位，SOHO中國稱之為賽季 ， 每個賽季結束后，員工的考核分為A、B、C三個等級 。被評為A級的會得到增加工資或晉升的獎勵 。
經理級考核：考核等級AB+BB_C 考核工資100% 85% 67.5% 45% 30%
員工級考核：考核等級AB+BB_C 考核工資100% 70% 60% 40% 30%
A以上：提薪或晉升 C以下：面臨淘汰
備注：質量評價用A、B、C等級評定：A:表現優異；B+：優秀、超于職責要求；B:圓滿完成；B-：基本完成職責要求，但可以做的更好；C：沒有完成職責要求，需要特別努力 。
而對于銷售人員，則采取每賽季考核，銷售排名決定著崗位的變化 。銷售部現有銷售總監、銷售副總監、高級銷售代表、銷售員四級 。銷售員在銷售部的崗位每個賽季都會有調整 。包括銷售員工的淘汰，每個賽季后都會發生 。(銷售總監負責整個項目的銷售控制 ， 銷售副總監最初由最高決策層確定，現在通過末位淘汰制選擇 。一共有六位銷售副總監 ， 每人負責一個銷售小組，每個小組6個人(包括銷售副總監) 。
銷售人員收入與銷售業績直接掛鉤，其傭金是其銷售額的千分之四；銷售副總監的傭金是其所在組業績的千分之二；公司銷售業績的千分之一屬于銷售總監 。公司在銷售方式上有過幾次變化，從請代理行到自組銷售組，最后形成特有的末位淘汰制 。
公司每3個月評定個人銷售業績和小組銷售業績 。銷售業績的衡量標準是銷售員銷售的房子套數，套數相同營業額高的居先 。小組銷售業績居末位者自動淘汰，而該季的個人銷售冠軍自動升為銷售副總監 。再由新的六位銷售副總監對所有的銷售人員進行重新挑選和組合 。
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