業務常識里，對公業務是大開大合的經營 ， 抓關鍵客戶，抓重點客戶，要么不開張，開張吃三年 。零售業務，經營舉措考慮得較為全面 ， 多種手段方式，工作相對較瑣碎，細節多 。市場激烈競爭下，從提升管理效能的角度 ， 對公業務也開始向零售業務學習，由此各方反應不一，有說不能盲目復制零售業務經驗的，也有重點強調對公業務的獨特性的等等，筆者分享個人觀點，先說結論，對公業務的零售化經營有必要性，也有合理性 。
【對公業務零售化管理的合理性和必要性】首先是回答一個經常碰到的疑問，就是對公和零售差異較大，不能盲目照搬零售經驗 。這幾乎是持不同意見者的共同論據，但如果往下溝通，不學習零售經驗 ， 更好的辦法在哪里 。絕大部分時候也沒有成型的，經得起推敲的答案 。這幾年對公業務經營環境發生變化較大，經濟下行，內外需求轉弱，國家持續推進供給側改革，對公業務的發展環境說不上好，也就沒有實在的業績和發展環境來佐證獨特的經營思路 。所以在新形勢下，特別是對于對公業務剛起步的銀行來說，沒有其它成熟的方法，那就用行內已經成型的方法，邊學邊優化 ， 最終形成對公條線自己的方法 。
然后再回答一個常識性的問題，業務經營舉措不分對公舉措或者零售舉措，只要能提升業務管理效能 ， 都是好舉措，向零售學習，不是表面理解的對公業務零售化 ， 而是從精細化管理的角度出發，修煉內功，把經營管理工作做深做細 ， 畢竟外部市場不樂觀，在內部管理上 ， 在經營手段上做細琢磨 ， 是應對之舉 。
再說個合理性的問題，經濟發展從增量市場開始轉向存量市?。?金融競爭也是如此，目前被高頻提及的“高質量發展”，就是把存量經營好的通俗表達 。市場已經進入“存量博弈”的時代 ， 如何做存量對公客戶的維護和提升，如何挖掘存量對公客戶的價值，關系型營銷的大客戶貢獻度不足時，長尾對公客戶的經營顯得尤為有必要性 ， 還有如何從其它條線挖掘線索來源，來提升對公業務的營銷效率，如何從其它條線挖掘人力資源和財務資源 ， 來協同推進對公業務，是各家銀行共同的命題，這也是公私聯動 ， 或者叫一體化經營成為各家銀行最近開始重點研究命題的關鍵原因 。
從這個角度來講 ， 對公業務的零售化是必然，在客戶經營上，在產品流程制度上，在業務培訓上達到零售業務的精度和細致度，是必然選擇 。更是給對公業務在精細化管理上補課，以求在公私聯動中 ， 在管理語言、管理意識和舉措上，能夠達到同頻協同的狀態，公聯私，私助公才能真正運轉起來 。
